受國內國際形式變化、市場波動及監(jiān)管要求的影響,租賃行業(yè)的業(yè)務增長逐漸放緩。為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,各租賃企業(yè)積極探索轉型發(fā)展道路,人才隊伍建設即是轉型的關鍵一步。
然而,租賃公司鍛造高質量人才隊伍的過程往往受員工理念意識未統(tǒng)一、人才隊伍建設不足、人力資源體系難驅動的影響?;谛袠I(yè)積累和專業(yè)洞察,畢馬威為管理支撐機制建設提出建議,以牽引員工行為與公司文化價值觀保持一致,助力公司轉型升級。
租賃轉型 人才先行:
租賃業(yè)如何吸引和留住人才
過往數(shù)年間,國內國際形式變化加劇,新冠疫情、地緣局勢沖突引發(fā)市場持續(xù)波動,疊加監(jiān)管機構對于業(yè)務合規(guī)要求的日益提高,租賃行業(yè)在經歷近十年的爆發(fā)式發(fā)展后,業(yè)務增長呈現(xiàn)放緩趨勢。當下,在行業(yè)“回歸租賃本源,服務實體經濟”的基調下,租賃公司著力向差異化、特色化、專業(yè)化方向尋求突破,積極探索轉型發(fā)展道路,而這對公司人才隊伍建設提出了更高的要求。在此背景下,如何鍛造高質量人才隊伍,并建立相應的管理支撐機制,助力公司轉型升級,成為關鍵議題。
在全行業(yè)積極轉型趨勢下,諸多租賃公司仍面臨著員工理念意識未統(tǒng)一、人才隊伍建設不足、人力資源體系難驅動等挑戰(zhàn)。
在傳統(tǒng)“類信貸”回租業(yè)務模式下,租賃公司更多依靠規(guī)模擴張來帶動利潤增長,導致在業(yè)務轉型時,員工在理念意識上依然停留在過去的模式,無法就公司轉型戰(zhàn)略、文化價值觀以及理念達成統(tǒng)一?!盎貧w租賃本源”需要立足實體、貼近實務、融入實業(yè),這要求租賃公司扎根行業(yè)、精耕細作,對于員工也同樣如此。新的轉變需要員工在意識理念上進行革新,與公司建立共同愿景,更加深入地探索和深耕行業(yè)與業(yè)務、沉下心來打磨自身專業(yè)性。
回歸租賃本源即是回歸租賃物本身,區(qū)別于一般的資產管理,對租賃物的管理貫穿整個租賃業(yè)務的生命周期,這對員工的能力提出了更高要求。但從租賃公司外部來看,懂行業(yè)、懂業(yè)務、懂風險的復合型人才目前較為稀缺;從租賃公司內部來看,過去的培養(yǎng)體系針對性不足、培訓與落地效果不明顯,“造血”能力有待提高,導致難以對業(yè)務轉型提供足夠的人才支撐。
伴隨著業(yè)務轉型所帶來的業(yè)務模式、組織模式轉變,人力資源管理機制的配套同樣重要,但當前諸多租賃公司人力資源管理體系未能形成有效驅動,以支撐戰(zhàn)略落地、牽引員工行為,例如在崗職體系的科學性上、薪酬的差異化管理上、績效管理的戰(zhàn)略指揮上整體執(zhí)行效果不佳。
畢馬威基于過往經驗和專業(yè)視角,認為在當前轉型背景下,吸引和保留優(yōu)質人才、建立并培養(yǎng)一支符合“發(fā)展需要”的專業(yè)隊伍是轉型致勝的關鍵。這需要租賃公司完善整套人力資源管理機制,以牽引員工行為與公司文化價值觀保持一致,共同圍繞戰(zhàn)略轉型目標形成合力,具體包括以下五個方面:
租賃公司應根據業(yè)務轉型和產業(yè)布局,首先明確前中后臺部門定位及職責邊界,各部門能夠各司其職,全面支撐戰(zhàn)略落地;其次,在崗位職責劃分上,清晰界定各崗位所扮演的角色和工作內容,避免交叉,并通過崗位畫像,準確定義崗位任職要求,使各崗位有效承接部門職責,同時,確保人崗匹配,使合適的人在合適的崗位完成履職。通過以上措施,實現(xiàn)戰(zhàn)略從部門到崗位一脈相承、有效落地。
從行業(yè)來看,薪酬水平的競爭性不再是吸引尤其是新生代和專業(yè)型員工的唯一要素,職業(yè)的發(fā)展空間和機會也被同樣看重。因此,租賃公司應搭建符合不同類型員工需要的專業(yè)和管理通道,為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會和道路選擇;在發(fā)展路徑上,也應明確不同職級的任職和晉升要求,使員工能夠了解個人成長所需具備的知識技能、專業(yè)能力以及績效要求等,幫助員工明確個人定位和發(fā)展方向的同時促進員工不斷進行能力提升。通過以上方式,為員工提供廣闊的職業(yè)舞臺,以充分釋放人才潛能。
打造自身人才“造血”功能是實現(xiàn)人才核心競爭力的關鍵舉措,因此,租賃公司應建立系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)體系。例如,在培養(yǎng)規(guī)劃方面,應兼顧公司戰(zhàn)略需要和團隊訴求,有針對性地制定不同類型、不同級別員工的學習地圖,并從員工入職、晉升、專業(yè)提升等需求出發(fā),提供貫穿職業(yè)全周期的培訓規(guī)劃;在培養(yǎng)模式方面,通過課程、實踐和榜樣學習等多元化的培養(yǎng)方式,實現(xiàn)員工在知識、技能、價值觀維度從基礎到高級的轉變;在培養(yǎng)效果保障方面,利用反映評估、學習評估、行為評估、成果評估等方式對落地效果進行評價。最終形成方式與效果俱佳、切實提升員工能力、滿足轉型需要的培養(yǎng)體系。
租賃公司薪酬體系的設計應遵循競爭性、公平性、激勵性等原則,并基于戰(zhàn)略以及人才導向,制定針對性的薪酬策略,以確保薪酬資源實現(xiàn)最優(yōu)配置。具體而言:首先,薪酬的構成需要更加豐富,例如通過固薪為員工提供保障性,通過績效、獎金設定體現(xiàn)激勵性,通過津貼福利設計體現(xiàn)關懷性;其次,由于市場的稀缺性以及對業(yè)務的影響性不同,應針對不同類型員工,制定差異化的薪酬標準,從而與市場的薪酬給付水平看齊;最后,基于不同員工所扮演的角色差異,需匹配差別化的激勵模式,以真正發(fā)揮出激勵的有效性。例如對于業(yè)務人員,應更多與業(yè)績掛鉤,強化“創(chuàng)造業(yè)績”的激勵導向,而對于“團隊管理者”,需要其承擔集體任務的達成,因此應強調其與“團隊業(yè)績”的綁定。此外,租賃公司在進行薪酬設計時也可考慮引入超額獎金激勵模式,鼓勵員工創(chuàng)造更多利潤。
需要注意的是,租賃公司在薪酬體系設計環(huán)節(jié)還需平衡風險因素,在薪酬給付時考慮設置遞延機制。
租賃公司應從粗獷的“定指標”思維向“績效管理”的閉環(huán)思維轉變,發(fā)揮績效指揮棒的作用,牽引戰(zhàn)略目標達成。績效的閉環(huán)管理起點是制定績效計劃,通過戰(zhàn)略分解,把公司層面任務層層分解至部門以及員工個人;績效計劃制定后,需要持續(xù)開展績效監(jiān)控與反饋,對部門和員工個人進行復盤、指導,幫助其實現(xiàn)績效改善,更好地達成目標;績效管理進行一定周期后,還需對績效結果進行評價,這一過程需要明確評價的周期、對象和方法;績效考核的結果最終應與績效獎金、薪酬調整、職級晉升等模塊進行鏈接,確??冃w系與各模塊聯(lián)動,發(fā)揮最大效用。
揚帆正當時,奮楫方致遠,租賃公司業(yè)務轉型的過程雖并非一帆風順,但也為公司在行業(yè)中建立核心競爭優(yōu)勢提供了契機。當下,租賃公司應秉持堅定的業(yè)務轉型戰(zhàn)略以及共同的文化價值觀,以人力資源管理機制的系統(tǒng)性建設為載體,牽引員工轉變理念與行為,真正“回歸租賃本源”,共同朝著更好的方向發(fā)展,乘風破浪,云帆濟海。